CEO/高階管理者必須做出的3個抉擇

「CEO的職責，在於將公司的資金/資源運用效益極大化」 - Quoted by Warren Buffett

我們先從一個簡單的算式來看 : 營收-成本=淨利，效益極大化的意思就是淨利/成本的比率要越高越好。日常生活中最簡單的例子就是買股票，我用多少錢買(成本)，最後我脫手了，扣掉成本後，我的報酬率是多少。

然而，在實際的企業營運上並不是那麼簡單。身為CEO，要面對的挑戰包含了(1)如何讓收入增加 (2) 如何從眾多可能的專案中選擇應該要做哪一項，才能讓收入增加 or 成本減少 (3) 成本與收入是連動的，如何平衡彼此，讓淨利極大化。

潛白一點來說，就是把東西/服務賣出去收到的錢。但，東西不會自己賣，要靠人來賣(人事費用), 要包裝, 要廣告, 要物流, 收了款項要請會計師作帳 bla bla bla ....銷售的過程中有可能是靠人力發傳單，讓網紅幫你賣，擺上電商，促銷，打折，不然就是逼死業務....很多很多的方式，全部都跟成本有關。

所以，CEO最有挑戰性的就是要決定用哪些最 cost-effective方法把東西賣掉嗎?

CEO必須在眾多的投報率中做出選擇

假設A這個東西所有成本加起來是60，售價100。CEO賣了3個A，收到了300元，投資報酬率是66%(120/180)。假設你現在多了一個選擇，跟A類似的產品B(但不完全相同)，你會 (1) 去生產A，再賣掉 or (2) 賣B，成本40元，但可以賣到70 元 ?

以A來說，投入60但我可以賺 40，投報率 = 66%

以B來說，投入40但我可以賺30，投報率 = 75%

所以以資金的使用效率來說，投B會比較划算

不同的產業都可以利用投報率的觀念去試算，如銀行業的借貸 function，成本就是給客戶的平均存款利率+其他的作業成本，你的項目必須要高於這個成本才會賺錢；再來看買房這件事，你的成本就會是「定存利率(自備款)+房貸利率」，為甚麼自備款還有成本呢? 那是因為你如果這筆錢不拿去付房貸，你存在銀行裡的定存至少還有利息吧? 而買房子這件是創造出來的營收在哪? 那就要請各位讀者自己去思考了。

作出對公司資金/資本運用效益極大化的長短期決策，是CEO的使命。請注意，這裡有個關鍵字是"長短期"，也就是說CEO不能只看短期的戰術(就是馬上可以看到成果的項目)，還要同時布局長期的戰略目標，也就是短期看不到成果，但對長期發展而言有極大的影響的項目，如IT/數位化的投資，品牌建立......舊文回顧 : 甚麼是戰略，甚麼是戰術

並判斷投報率與風險的平衡點

了解了投報率後，我們再來看看另外一個例子 : 今天公司靠著賣A跟B賺了很多錢，但是同時也吸引了許多競爭者，撒了很多錢做行銷跟殺價競爭，投報率越來越低，CEO想著，是否 (1) 要砸下重金併購最大的競爭者，這樣一來，就會停止殺價競爭，投報率會回升 (2) 去開發一個新的產品C，功能完勝A and B (3) 不樂見此產業前景，花一筆錢轉投資完全不相關的產業

每一個選擇都有不同的投報率，以產業熟悉度來說，選擇(1)會是CEO的舒適圈，是熟悉的產品/產業，deal 的關鍵應該在於併購成本；(2)對CEO來說風險較(1)來得高，但是如果成功了，有機會再把市場吃回來；(3)是風險最大的，但可以跳出原本產業的限制 or 想辦法與原本產業結合，創造更高的報酬率。

舉個例子來說，全球50大的壽險業者都有跨足資產管理業，聽起來風馬牛不相及。但壽險業的本質其實是投資，拿保戶的錢去投資，賺取更高的報酬賠付給保戶；而資產管理業則是替法人/個人/有錢人投資，兩者的主要核心業務都是「投資效益的最大化」，所以這樣的轉投資是比較安全的。相反的，有的轉投資是投在很熱門，但CEO完全不懂的行業，這樣的風險就很大。

所以，從內部的專案(internal)到外部的擴展方案，CEO都不斷的在衡量投報率與風險，以確保這筆錢達到最大的效益。這說起來很簡單，但很多CEO也會看走眼，選到了投報率超級差，但風險極高的案子。

同時在短期與長期中做抉擇

這是CEO這樣專業經理人的痛處。理性的來說，大家都應該選擇投報率高的專案，但是有另外一個關鍵的因子就是「時間」。簡單來說，如果今天你賣了一台電腦，30000元，但買家說我現在現金有其他的用途，如果我可以晚一個月付款，我可以給你35000元。

你會答應嗎? 

對，時間就是種不確定性，雖然買家給你較高的報酬，但也伴隨著風險(他人就消失在地球上了，30000元完全收不到)；這也反映了為甚麼長期借款的利率會高於短期借款，因為風險貼水的緣故。

而另一個看到時間的角度是在於: 較長期的專案，如數位化、建置數位倉儲、透過各樣的方式建立品牌形象、教育訓練等，都是短期內看不到報酬的項目(簡單來說就是無法量化)，無法反映在財務報表上，但是卻對公司的長遠發展有相當大的影響，而且越晚做效益的實現也會同步往後挪。

然而，多數的經理人必須對股東交代，對華爾街的分析師交代，通常會選擇不是最差，但也不是最有效益，卻能短期實現(最好能上版面)的專案，這個在Warren Buffett看來，完全是錯誤的方式。

昨天跟一個在台灣資產管理公司工作的朋友聊到，當年她在華爾街的UBS(瑞士銀行)上班，所謂的長期投資，看的都是10年以上的長期觀點，而回到台灣來，對「長期」的定義只剩3年。這也可以反映出台灣的企業家/投資人多偏好短期的項目，對於那種長期但高回報的案子(如: 天使基金/創投)興趣缺缺。連帶的也影響到台灣企業的視野與壽命，像台積電這樣的企業，真的還是少數。

結論: 同時考慮風險/時間/投報率並非易事

CEO每天都在想著決策、優化、資源配置，這個都需要經驗的累積與理性的判斷，說實在的，絕非易事。然而，這個本來應該是感性文青的我，在多年投資圈與CEO幕僚的歷練下，開始學著以相當理性的角度去思考/分析每一個項目的利弊得失，替公司做出最佳的選擇。但回頭來看，在商業上理性與科學，真的是比較不會讓決策出大包。

然而，我們每天日常生活也都在做跟CEO類似的選擇，只是我們最主要的成本叫做「時間」。大家的籌碼都相同，但如何應用真的是看個人，有個人會選擇加班，期望老闆可以看到，績效可以上來，然後調薪；有的人去運動，換取更好的身體，減少未來的醫葯支出；有的人去參加 social event，收集資訊建立人脈，以便未來轉換跑道；有的人決定跟A吃飯而不跟B吃飯，因為A比較有可能替她帶來生意；有的人是回家陪家人，因為，親情與幸福無價。

這都是資源的配置，是根據自己定義的投報率做出的選擇，不是量化的數字，因為，感性無價。

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小 Mi

曾擔任矽谷創投分析師、併購顧問、亞洲綜合性財團的海外戰略主管，目前擔任上市公司的戰略主管，負責企業改造及新商業模式建立。康乃爾大學應用統計碩士畢業，並於近年取得UCLA跟新加坡國立大學 EMBA雙聯學位；曾於旅居美國(紐約+矽谷)、新加坡、上海，擁有豐富的海外生活經驗。

有深厚的東方思維加上長年於西方商業社會打滾，讓他的東西方混合思維，在企業對外擴張時扮演了很好的協調者角色。目前也擔任孵化器的創業顧問/導師，協助新創公司驗證/建立商業模式；同時他也是<起初文創>種子講師，主要講授商業模式，創新，以及人生定位相關議題。