甚麼是戰略，甚麼是戰術

最近看了2本書，分別是「成長駭客」 and「數位時代的奧格威談廣告」，兩者都在談數位時代的行銷模式，也都是該領域非常有名的專家寫的，含金量之高，我想大家都可以想像的到。前者鉅細靡遺地講述了如何從引客, 獲客, 增加黏性, 轉化, 到轉介的手法與案例；而後者則是用更大的框架去定義，廣告在數位時代的影響，以及在企業戰略層次上要如何定位的議題。

兩本書都在談數位行銷，但前者對我來說是在講戰術，後者是在講戰略，兩者相輔相成；如果有興趣的人自己可以去翻翻看，就可以很清楚的知道戰略(Strategy)跟戰術(Tactic)的差別。不想翻書的人，以下就我的經驗來跟大家分享一下兩者的差異: 

[戰略多是形而上的思想，而戰術是形而下的方法]

戰略脫不了所謂的商業模式 or 企業願景/企業定位，是一種大格局, 形而上的思考模式。簡單來說，是一個在企業願景大框架下的建築的商業架構。好，看到這邊我想大家應該還是搞不清楚戰略是甚麼。

舉Apple的例子來說，它的願景是 : To bringing the best user experience to its customers through its innovative hardware, software, and services.

它的願景不是成為世界第一的手機品牌，如果是，它所有的戰略行為就會只圍繞在單純的手機業務；真正的關鍵字是在"best experience" & "innovative"。起點是麥金塔電腦跟I Phone，戰略就是如何從前者延伸出額外的商業模式，串聯/改造，而達成"best experience" & "innovative"。請注意，這裡著重的是大框架的商業模式。

而戰術是如何讓商業模式成型運作的方式，是形而下的方法與作業細節。

[戰略是一種方向，而戰術是達成方向的手段]

方向/趨勢對了，其實在怎麼偏差都不會偏到哪裡去。但是要找出對的方向，那可是難上加難的一件事情。我在戰略部門老闆最常問的一句話就是，那我們的下一個商業模式會是甚麼 ? 銀行，因為數位化/互聯網的關係，讓以前不能做的東西現在可以做；Airbnb的加入，逼得旅館業必須思索要如何勝出；智慧型手機的發明，讓傳統電視節目受到極大衝擊，進而催發出Netflix這樣新型態的商業模式(還有IP產業的興起)

戰略，是要找出方向還有勾勒出輪廓；而戰術，則是勾勒輪廓後的上色與塑型

傳統的保險業可以玩出甚麼新模式? 我們來看看中國大陸的平安集團，從壽險起家，但終極目標是成為「國際領先的科技型個人金融服務集團」；關鍵字是"國際", "科技型", "個人(所以不做投資銀行類的東西), "金融+服務"

所以平安做了很多事情，從逐步取得金融產業全牌照，到科技賦能(10年70億美金)，還有最近的生態圈建立，都是大框架的逐步往終極目標邁進。而戰略跟目標是要同時去想的，兩者真的分不開。

在這裡，戰術層面則會著重在如何取得銀行牌照，資產管理牌照，要自己申請，併購，轉投資，拿了牌照後每年要賺多少錢才能把盈餘投入科技等等的方式，這些東西要很接地氣，因為如果沒法達成，大的戰略目標就無法成就，更不用說達成公司的vision。

[戰略是戰爭，而戰術是一場場的戰役]

二次世界大戰的中途島之役，珍珠港事變，原子彈投遞，這些都是為了讓整場大戰爭日本勝出的戰略；而更細一點拆分，中途島之役要怎麼打，飛機連隊要出去幾架，時間點這些才叫做是是戰役。也只有一場場的戰役累積起來定輸贏的時候，才能決定戰爭誰是贏家。

目標: 戰勝

戰略: 珍珠港事變(要摧毀美軍在太平洋的補給，日本看的是下一步的美國本島)

          中途島之役(要佔領中途島)等....

戰術: 如何打下中途島，裡面就一堆細節

所以兩軍都想贏，但都在猜對方的戰略部屬；當時美軍也在猜日軍會打哪個地方作為下次進攻珍珠港的據點，一旦失守，珍珠港就會不保；而日軍也是想破頭要避免美軍猜到，這個諜對諜的過程就很又意思。但實際上決定成敗則是一場場的空戰與轟炸。

結論: 戰略部門是大腦，但沒有手腳的配合也沒用

戰略好，但戰術執行不力也不行；大家很會打仗，可是將帥無能不知道該如何指揮找出關鍵策略點，也是無用。在企業中，通常戰略的部分是老闆/身邊的幾個幕僚在負責，大一點的集團都有所謂專門的戰略部門在分析。所以戰略人才在台灣很難找，一來是你的格局跟思考要很全面，二來是台灣沒有那麼多的集團讓你去歷練(因為有歷練才有經驗)。戰略部門與實作部門(通常是通路/業務端)相結合，才有辦法替企業創造最大價值。

這也是為甚麼很多年輕學子想進麥肯錫之類的顧問公司，因為這是在in-house之外可以學到戰略思考的少數地方。但以我的經驗來說，還是要有一定程度的歷練後，去思考戰略層次的問題時才有辦法有那個高度，這也是我當年為甚麼不去念MBA，而是拖到快40歲的時候才跑去念EMBA的原因。

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Half-Half(小 Mi)

曾擔任矽谷創投分析師、併購顧問、亞洲綜合性財團的海外戰略主管，目前擔任上市公司的戰略主管，負責企業改造及新商業模式建立。康乃爾大學應用統計碩士畢業，並於近年取得UCLA跟新加坡國立大學 EMBA雙聯學位；曾於旅居美國(紐約+矽谷)、新加坡、上海，擁有豐富的海外生活經驗。

有深厚的東方思維加上長年於西方商業社會打滾，讓他的東西方混合思維，在企業對外擴張時扮演了很好的協調者角色。目前也擔任孵化器的創業顧問/導師，協助新創公司驗證/建立商業模式；同時他也是<起初文創>種子講師，主要講授商業模式，創新，以及人生定位相關議題。