面對疫情危機，如何透過解構與盤點商業模式，彎道超車

半年前，大家大概作夢都沒想到一個新冠病毒可以讓全球產業鏈慘兮兮，嚴重影響各國經濟。這也凸顯了全球化分工後，供應鏈是如此的脆弱，但也反應出各國的協作是如此密不可分。畢竟，只有少數國家有辦法在某個產業從原料, 設計, 製造, 加工, 還有包括終端銷售市場都一手包，但台灣顯然不屬於這些少數。

從大公司的CEO，到我幾個做生意的朋友，每個都在問，業績那麼慘，是要怎麼辦? 行銷費用下得再多，都有去無回。消費者/投資人對未來景氣的預期(美國10年期公債殖利率創新低)，讓消費縮手，連分析師都說了，現金為王，那要商家在這樣的狀況下怎麼辦 ? 這段時間我看到許多老闆們都慌了，心情都很不好。因為情緒的影響而導致決策品質變差。

其實靜下心來，很多東西我們其實可以慢慢來解構，例如 :

去解構現金流的組成

看看最近金融業的股票，金控為主的跌幅較小(金控現金流的來源可以是銀行, 壽險的保費收入, 產險的保費收入, 投資收入)；單一entity的，如:單純是人壽公司的跌幅較大，為甚麼?

現金流的多元化代表了風險分散的能力，也就是說，在某個產業不好的狀況下，你還有另外一個現金流可以弭平虧損。不然Apple幹嘛要賣影音串流，賣手機就好了。但，這個就是風險，只賣手機不賣內容，消費者跟Apple只有在買手機當下有現金流入，後續就沒有了，這樣對一個企業的風險值來說實在太大。鴻海應收跟應付的期間有拉到3個月以上，這也是另類創造現金流的方式。也只有了解現金流的狀況，才能真正地去思考下一步的戰略。

如果很不幸的，你只有一種現金流(ex:你就是賣嬰兒用品的, 收入就僅有你賣嬰兒用品的收入)，但又因為疫情而受影響，除了降低成本外，可以試著從現金流的分析去看看還有甚麼增加現金流的方式。

舉例來說，上述賣嬰兒用品的可以改變產品組合(我專賣兒童口罩，行了吧)，試試看用不同渠道(線下轉線上即是一例)，拉攏類似性質的廠商聯合促銷，流動性差的非營運資產快點換成現金。

盤點公司商業模式與核心競爭力

商業模式的盤點其實就可以檢視公司風險承擔的能力，簡單一點來說，就是檢視你現金流的來源是否多元化。以我們家巷口的麵攤來說，主要cash flow就來自賣麵/小菜，而且是堂吃，又因為是正餐，所以客人也集中在中午/晚上兩時段。如果今天沒有客人出門來吃(影響的factor包含了天氣, 地點, 疫情…..)，基本上就是斷炊。再來看看另一家賣港式腸粉的，除了堂吃外，還有外送，而且訴求是從早餐，午晚餐，公司下午茶都可吃(份量/大小真的都剛好，很fit各時段的需求)，它們有3家分店，現金流的來源絕對比麵攤來得多元。更不用說它們最近還在promote吃腸粉配石磨豆漿這樣的概念，多了一項毛利高的商品，對公司的淨收益是很有幫助的。(就跟吃漢堡要配可樂一樣，可樂一杯成本才多少，但卻要賣到30元以上)

而核心競爭力的檢視是要看你自己的業務是否不堪一擊，就算撐過疫情，後續面對競爭，可能也敗下陣來。核心競爭力可以從幾個大的層面來看，包含:資金成本, 議價能力, 渠道掌握能力, 產品獨特性, 客戶的使用轉換成本, 客戶關係, 商譽, 無法複製的客戶體驗, 客戶畫像(互聯網時代，data為王), 難以撼動的供應商關係等。如果檢視完你甚麼優勢都沒有，那我真的勸你趁這次的疫情直接收攤。如果處在不上不下的階段，業績真的撐不起來，那就是要先為經濟復甦的時候打底，彎道超車，投入的金錢只好當作是創業初期的資本金吧。

如果你真的沒資金，自己的核心競爭力又大量依靠景氣，那我大概也沒辦法了，先削減成本再說，活下去 !

思考布局核心業務外關聯業務

關聯業務就是有沒有一魚二吃的商業模式。以剛剛的腸粉店來說，成功開拓午晚餐之外的戰場。另外一個我觀察到的例子就是萬家香發展綠電的模式(太陽能)。醬油製造有一個很大的關鍵點是日照充足，跟綠電發展的要素很像，所以一兼二顧，一邊做醬油一邊弄綠電，perfect match。

真的能夠基業長青的公司通常的商業模式絕對不是單一的，如麥當勞，當初的商業模式也不完全是依靠販賣速食，而是不動產+加盟商+金融(加盟金轉投資)，多管齊下規模才會增長。但要小心的是，幾種商業模式間，不要過度糾纏，不然某一個商業模式掛掉也牽動到另外一個商業模式，就失去了分散風險的意義了。

這對於小本生意的人來說還是有機會，例如有人創造真空包的牛肉麵，乾麵(超貴)，空間再利用(A時段可以給另外一家公司賣東西)等….這個真的要花腦子想，但我到目前絕大多數的職涯都在協助老闆在公司資源下如何創造新的商業模式。所謂的商業模式之難，就在這裡阿。

小麥的反思

一個可持續的商業模式都是同時在賺取短期的營收但又必須眼光精準的布局中長期的東西，完全只看短線最後就會一直在救火，然後走到死胡同，這個企業就死了。除非順著經濟情勢(如台灣當年四小龍的階段)，但現在潮水一退，誰的布局廣而深，其實是看得一清二楚。

但，人性就是如此，賺錢賺得風生水起的時候哪管得上未來的事情；台積電在這個要吃很多資本支出的產業每年固定會提撥10%以上的淨利做R&D，但聯電後來就沒有，這也解釋了為甚麼台積電到現在會成為全球半導體製造的王者，聯電卻是被困在原地，想要超車都沒辦法，畢竟競爭優勢都是長遠累積的。

一個疫情可以讓企業洗牌，但也是個人工作者重新思考自己career定位以及走向的好機會，給公司最後一個建議同樣可以套用在個人: 在核心技能外，是否要向外延伸跨足另一項技能 or 斜槓，擴展自己的現金流，降低風險，嘗試另外一種工作模式/場景。

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小 Mi

曾擔任矽谷創投分析師、併購顧問、亞洲綜合性財團的海外戰略主管，目前擔任上市公司的戰略主管，負責企業改造及新商業模式建立。康乃爾大學應用統計碩士畢業，並於近年取得UCLA跟新加坡國立大學 EMBA雙聯學位；曾於旅居美國(紐約+矽谷)、新加坡、上海，擁有豐富的海外生活經驗。

有深厚的東方思維加上長年於西方商業社會打滾，讓他的東西方混合思維，在企業對外擴張時扮演了很好的協調者角色。目前也擔任孵化器的創業顧問/導師，協助新創公司驗證/建立商業模式；同時他也是<起初文創>種子講師，主要講授商業模式，創新，以及人生定位相關議題。