為甚麼大多數的企業轉型最後都會失敗

在過去15年的職涯，我經歷過了3家大集團的企業轉型，其中只有1個是相當成功的。就我自己參與的過程中，想與大家分享一下我的觀察

(1) 且戰且走的心態+單點式的轉型

通常企業在做轉型的時候會(1)從體制外外面找一組人馬 (2)找顧問公司進駐，這兩組人馬會互相配合，drive一些專案，然後接下來檢視成效。大老闆們的心態大多是，那就先這樣試看，且戰且走再說。缺乏明確目的的轉型計畫，最後會變成頭痛醫頭，腳痛醫腳，從外面找來的人馬疲於奔命，專案一直開又嫌顧問公司貴，然後就不了了之。

我待過那一間轉型成功的公司，轉型的目標很明確；團隊的組成不僅僅是找外面的人馬，更是把公司內與專案較相關人員調進來這個team，避免外部找來的人馬在溝通上遇到阻礙，也加速了外來人馬對該集團的理解，加速轉型專案的推進。

在轉型的3年間，該公司與顧問公司總共開了將近42個大大小小的專案，內容從通路端，到business mix，海外擴張策略，數位化轉型，甚至HR function的調整，可謂說是相當的全面。然而，另外兩家集團，基本上就只各做了3個大案子，剩下的專案老闆覺得貴，就全數交由內部去做。但是可想而知的是，轉型基本上就是會動到原有組織的利益，沒有外界的介入，基本上到最後就是不了了之，不然就是為了對上面的要求交差，成果就變成了四不像。

以人才培育的專案來說，要involve到的就包含了(1)公司未來的策略方向(才能知道要如何培養) (2) 薪資結構/title的重新調整 (3) 各相關單位的人力盤點 (4) 未來公司執行專案的先後順序(才知道要先補甚麼樣的人).......要拿到(1)~(4)點的資訊，基本上就是要另外再開幾個專案，環環相扣，轉型必須從總經理的制高點來俯瞰，才有辦法有 big map的思維。

(2) 缺乏強而有力的支持

這個factor大概是轉型有沒有辦法成功最最最重要的因素了。正所謂，有人的地方就有江湖，轉型會打破公司內原本的利益結構，如果沒有董事長/總經理的強力背書, 資源的給予, 以及政治層面上的強力支持，基本上轉型是無法成功的。

那間轉型成功的董事長在轉型專案開始之際，把所有協理級以上的主管全叫上去，說道 :

我知道你們很多人不願意配合，但是我醜話說在前面，誰不配合，誰就走路

此外，也發了一封email給全體員工，講述了轉型的決心與近期會做的專案，並定期在每一季會將轉型的成果以email與大家分享。這樣的背書，讓轉型團隊與顧問公司真的很方便做事情，當然，組織的大地震是難免的，但是從結果來看，這家公司10年前的轉型是相當的成功。

然而，另外2家的轉型，其中一家是2代想做，但是董事長不是太有興趣；另一家則是專業經理人制下，大家都各做各的，總經理叫不太動下面各BU，可想而知的是，這樣的轉型方案下，原本從外面找進來的人很快就離開(因為會沒有performance)，不然就是資源一直在內耗，毫無方向性可言。

(3) 新瓶裝舊酒的思維

最近看到特力集團在數位時代的採訪: 特力集團撤守中國的一堂課，文中就點到一個相當關鍵的問題:

用舊的商業模式方式去因應新時代的轉變是完全不可行的，但是，台灣的企業主很容易用對新時代的錯誤認知去主導轉型的方向。

以e-commerce來說，很多台灣的老闆的認知就是，架一個網站，把原有的產品擺上去，耶，大功告成，那有那麼困難。但是如果去深入瞭解這個由互聯網帶來的改變，你會知道絕對沒有那麼簡單。小從KPI制定，通路衝突的問題，OMO方式的建立，獎金制度的設計，UI/UX的改良，太多太多的細節。然而，如果老闆對於這個議題還停留在舊的認知上，就會用過去的KPI來檢視成效，用過去給資源的想法來分配資源，最後這個東西就會掛點。

另外一個問題是，前面那一組從外面找來的團隊提供的新思維，往往無法與既有團隊對接。因為人不會看見他所看不見的世界，溝通會不良，然後無法達到效果。這也是為甚麼學習型組織在這個世代特別的重要===尤其是主事者更要學習。

但是不知道是不是台灣儒家文化哪種論資排輩的觀念影響，許多企業主往往會認為憑甚麼我要跟這些20, 30歲的人學習，老子商場上的經驗比你多。但是，老闆阿，現在的主力消費世代，不就是這些人嗎，你要賣東西給他們，不就應該了解當下的商業環境與消費者行為。這也難怪我朋友說在中國，marketing的人通常都在40歲以下，因為只有了解TA的人，才有辦法制定出相對應的行銷手法/策略。

(4) 急於看見成效

轉型就像是中醫的調理，要慢慢地調；轉型就像是重新塑形一間企業，當年在創業的時候公司也花了九牛二虎之力的去將自己的商業帝國逐步建起，焉能期待今天下轉型的策略，半年就可以完全的看到成效呢 ?

但，我們的老闆們，都很急；我記得當年的同事最常掛在嘴巴的就是 "生小孩都要10個月，急急急，急甚麼"。因為急，所以沒有看到成效就放棄；因為急，會逼得執行的人急就章地端出半成品；因為急，大家為了要交差，可能就是一搭一唱，先度過老闆的檢核再說。

最好的方法是: 訂出合理的時間表，而且跨部門(牽涉到各方利益)的專案老闆 or 在公司有絕對地位的大主管必須要在場去協調，把解決問題當作第一要務，而不是 check-list式的交差了事就好。

小麥的反思:

轉型的難度不亞於創造一間公司，甚至更難，因為牽涉到盤根錯節的問題。其實最好的方式就是"聚焦"，想清楚這間公司到底未來要被定位成甚麼公司，要服務的對象時誰，市場是甚麼。然後回頭來檢視是不是在過去十多年來公司因為順風順水時造成的疊床架構，導致業務混亂，系統混亂，組織混亂。

專業經理人相較於家族企業會比較吃虧，因為董事會並不會給你太多時間，在我念EMBA的過程中，有許多來校演講的校友也同意，家族企業要進行轉型相對來講會比較有空間與資源。不管如何，現在環境變化極快，可能沒過多久，才剛轉完型的公司又要轉一次.....正如同宏碁的三次再造一樣.......