What I learned while working in China

在上海也一段時間了，上次回台與NUS的學長，也是前HTC副總的Jack跟前遊戲橘子的COO Brain一同用餐。席間也交流了兩岸企業文化與經商環境的差異，說實在的，這2年的觀察讓我感觸很深。

我在美國待了將近6年，當年從小島型的思維轉化到大國/大陸型國家的思維，culture shock讓我花了些許時間去適應與了解那樣的文化；而中國跟美國其實有許多地方是雷同的，包含了地域的寬廣度，種族的多元度以及身為大國的文化氣質，這個都跟台灣/日本這樣島國型的思維有著天差地別的思維，也連帶了影響了企業文化。

試錯/容錯的空間

不確定我這樣說是否正確，但容錯的空間似乎是大國的權利。小國因為資源稀少，很多東西要要非常非常的精準，才不會浪費了資源。舉個雞肉的例子來說，一隻雞，美國大概就只會要他們要的部分:雞胸肉，不太會去想剩下的部位要怎麼利用。但是台灣跟日本就會去思考，如何將一隻雞的價值發揮到極致，而不要造成一丁點的浪費。

回到企業決策來說，我們跟日本的文化很接近，想一個提案必須要方方面面的確認項目的所有細節，完全沒有甚麼風險後才會拍板執行。而我在美國跟中國的經驗是，大方向抓準，先小批量做MVP，不對再回來修改，畢竟你想的跟市場要的不一定一樣，不經過市場驗證怎麼會知道方向 ? 

所以我們要的是精確，但是卻失去了市場性，也可能以自己的觀念想像消費者的需求，等大筆資源都整頓完畢，產品/ 服務上市後才驚覺錯誤，這時候付出的成本才是相當巨大的。

這樣的思維連帶讓台灣的員工無法/不敢有創新的思維，一個新idea的產生不太可能在起初階段就會想得非常全面，而是不斷的碰撞與測試後，才會一步步的完善。但在台灣工作的時候，通常主管們的想法就是要你確保這件事情萬無一失，避免被大老闆罵，最後就是不做不錯。

想像力與做夢的能力，因此而被限制

專業分工

台灣喜歡通才，所以可以看到台灣的公司很多主管都是兼任好幾的部門的頭；對員工的帶領方式也是，要他做A，又要做B，工作了數年後，到底員工的專業是甚麼 ? 老闆好像也不太care，反正就是做事。

我在跟中國獵頭溝通的過程中了解，中國企業需要一個10年都做併購的人 rather than 做了7年併購但又做過3年策略的人，通才的人反而對他們來說是樣樣鬆，不夠專業。美國也是如此，所以在美國常常會聽到所謂的 career path planning，就是這麼回事，因為要打造自己的專業，而不是像台灣老闆的思維，要你甚麼都做，但是都不專業。

為甚麼會有這樣的差距，可以從兩個層面來思考:

(1) 市場: 台灣市場的餅就只有那樣大，若是不同function都要擺個人，成本可觀，所以只好一個人當3個人用，反正扛得住。而美國跟中國市場很大，需要很專業的分工去顧好每一個環節，而且要在某個function很專精，這樣在運營上各司其職，才有效率。

(2) 我不必擁有全部: 台灣企業一向很喜歡一條龍的業務全包，但是美國跟中國不是，他們會將在價值鏈上不專精 or 不是太重要的的地方切給第三方去做，自己專注在擅長且profitable的地方。也因此這兩個國家都有許許多多的中小企業在某產業的價值鏈上扮演好自己的角色，也無形中替創業/個體戶創造了許多的空間。

從朋友口中知道，阿里把大部分招聘都交給獵頭，HR真的就在執行企業戰略的層次。廣告/行銷也是，很多公司都交給專業的來，所以為甚麼專業度很重要，就是這個原因。

合作取代競爭

別誤會我的意思，不是說中國企業沒有狼性，而是他們把資本主義的精神發揮到極致。在中國，很常被問到說，Michael，你那邊有甚麼資源，我們來合作一下。

這邊講的合作，是資源交換，是互相利用，看看最後有沒有辦法一起打出江山。所以會常常聽到xx系生態圈，就是大家都在報團圍圈。現實一點來說，沒資源的人其實沒有甚麼人會打理你，只能自立自強先在江湖上闖出個名號才行。

台灣的企業喜歡甚麼都自己來，你有，我也要有；企業間不想要合作是因為台灣市場就那樣小，我怕你最後整碗把我捧去，所以最後就是大家自己殺來殺去。市場小，格局就變得很小，合作的意願就變低，大家都想要有自己的一片天。

從資源配置的角度來說，台灣這樣的狀態是最不好的，大家都在做類似的事情，做不大，就賺不了錢，連帶給人才薪資就偏低，一流的人招不進來，只好將就，這樣又更無法把業績做大，惡性循環。然後老闆這個要做那個也要做，又不想多請人，人才培育又會跑回去前面所提的，"不專業"。

多Segment的市場

台灣頂多分北中南東四區，這四區的差異化又不是太大，所以不需要針對產品/服務等做出太細緻的定位。然而光就上海市就2600萬人口，各區的消費習性又不一樣，有一個月只賺3000人民幣的族群，也有一個月賺10萬的族群(RMB)，更不用說各省的差異有多大了。

在中國經營事業需要思考(1)我產品的定位是甚麼，要打甚麼市場，品牌定位等等 (2) 行銷手法必須因為目標消費者的對象而有所區別 ；但台灣不需要，所以對我來說台灣市場相對單一，複雜程度沒那麼高，但也因為如此就喪失的企業思考的能力，所謂的海外經營策略也大多是拿台灣經營的那一套複製到當地，只是往往都是失敗收場。恩，管工廠的不在我這個論述範圍，我指的是 to B or to C端的經營。

大家可以觀察看看，到底中國"全國性"的品牌有多少 ? 以我朋友所在的丹麥奶粉商為例，它們只鎖定2~3線城市經營，而不在一線城市跟全球知名品牌硬碰硬(因為客群屬性的差異)，他們也從沒想過要制霸全中國。而拚多多鎖定的是4,5,6線城市，對，他很俗，但是就是對了這些客群的胃口。

再拿一個大家都知道的美國品牌"In N Out"漢堡，他也有在美國西岸(大多是加州)布點，也不是全國性的品牌。大國的segment因為人口數, 地域, 會比台灣來得多很多，所以分工與經營策略上不可能一套全抄。 

MK的反思:

台灣島國型的思維的卻很難在大陸型國家發揮，這也是許多台商在中國後來節節敗退的原因: 不知道怎麼打市場。許多人喜歡看台灣的新聞去想像中國應該是甚麼樣子，但如果真的想要了解一個市場，親自去看看，體驗會更為真實。畢竟數據/新聞這些東西參考用就好，seeing is believing，然後試著用當地視角去看市場才是王道

此外，不管到哪個海外市場，千萬要拋棄 台灣怎樣怎樣怎樣，怎麼這邊這樣這樣這樣。別忘了，你今天是要到人家的地盤做生意，入境應該要隨俗，不是嗎?